McKinsey: Как банк ING встал на Agile-рельсы

Летом 2015 года нидерландская банковская группа ING начала программу преобразований, чтобы перейти от традиционной организационной модели к адаптивной (Agile) схеме работы, построенной по примеру таких компаний, как Google, Netflix и Spotify. Благодаря новой структуре и модели работы банковской группе удалось ускорить вывод новых продуктов на рынок, повысить уровень вовлеченности персонала и увеличить производительность труда.

Кейс Agile-трансформации ING является знаковым не только для финансовой отрасли Нидерландов или Европы. ING первым из крупных традиционных корпораций отважился не просто на локальные эксперименты с новыми подходами в области управления, а на комплексную Agile-трансформацию, которая охватывает все направления бизнеса и тысячи сотрудников.

Еще более важно, что вся организация откликнулась на изменения, показав именно те результаты, ради которых затевалась вся трансформация: повысилась удовлетворённость клиентов, сократились издержки. ING впервые стал работодателем #1 в Нидерландах, опередив не только другие финансовые институты, но и Google, традиционно занимающий первые строчки в предпочтениях соискателей.

Зачем банку новый подход к работе

Когда в июне 2015 года ING начал внедрять модель Agile, у банка не было особого финансового стимула для трансформации — компания показывала хорошие результаты. Но поведение и ожидания клиентов уже менялись: на них влияли новые цифровые сервисы и лидеры цифровых технологий из других отраслей.

Руководители ING решили разобраться, как взаимодействовать с клиентом в новых условиях многоканальной работы, а не просто продвигать продукты. Приоритет банка — качественно обслуживать клиентов по всем направлениям: чтобы клиенты могли обратиться через один канал, а потом продолжить взаимодействие через другой — например, зайти в отделение за кредитной консультацией, а потом оформить кредит по телефону или через сайт.

Чтобы реализовать эту стратегию, ING требовалось организовать работу по принципам Agile, свести к минимуму бюрократию и дать сотрудникам необходимые полномочия. Менеджмент хотел сделать компанию гибкой, чтобы она быстро адаптировалась к изменениям и самостоятельно ориентировалась в новых реалиях. Цель — помочь сотрудникам стать более разносторонними и квалифицированными профессионалами.

Внедрение Agile не ограничивается изменениями только в ИТ-отделе или другом подразделении. Главное — придерживаться принципа «сквозного процесса» и создавать междисциплинарные команды, которые работают над удовлетворением потребностей клиента и объединены общим пониманием успеха. В такие команды входят маркетологи, специалисты по продуктам, коммерческие специалисты, UX-дизайнеры, специалисты по ИТ и анализу данных.

Как стать лучшими в своем деле

Если у талантливых молодых людей спросить, где они мечтали бы работать, почти всегда они назовут Facebook, Google, Netflix, Spotify и Uber. Интересно, что все эти фирмы работают в разных отраслях и ориентированы на разные цели — медиабизнес, поиск в интернете, организация перевозок. Их общая черта — особый подход к работе и яркая корпоративная культура. Они работают в небольших группах, которые объединены общей целью, следуют Agile-манифесту, тесно взаимодействуют с клиентами и всегда готовы вносить изменения в то, над чем работают.

Руководители ING осознали, что работают в технологической компании — только в сфере финансовых услуг, и начали искать ответ на вопрос, как стать лучшими в своем классе. Поскольку у других банков не было такого опыта, они наблюдали за подходами технологических компаний, чтобы адаптировать их к особенностям банковского бизнеса.

Например, опыт Spotify показал, как преодолеть изолированность подразделений — в традиционных компаниях это по-прежнему огромная проблема. Топ-менеджеры ING несколько раз ездили в офис Spotify в Швецию, чтобы лучше познакомиться с моделью работы стартапа. Теперь сотрудники музыкального сервиса приезжают в офис ING, чтобы обменяться опытом и обсудить темы, связанные с обеспечением роста, подбором персонала, вознаграждениями и другими важными вопросами.

Ключевые элементы преобразований ING

Организация работы по принципам Agile. Теперь коммерческие специалисты и специалисты по ИТ разделены на команды и сидят в одном помещении. Они непрерывно работают над тем, что еще можно было бы предложить клиентам банка. При этом над ними нет менеджеров, которые контролируют передачу дел и замедляют процесс взаимодействия.

Простая организационная структура и четкое понимание новых ролей и новой системы управления. Пока сохраняются всевозможные отделы, управляющие комитеты, должности менеджеров и директоров проектов, работа по-прежнему идет изолированно, что снижает адаптивность.

Цель ING — выпускать новые релизы программ намного чаще: каждые две недели вместо пяти-шести крупных обновлений в год. Интеграция процессов разработки продуктов и эксплуатации ИТ-систем помогает им создавать продукты с инновационными характеристиками.

Новая модель управления персоналом.

В прежней организационной модели статус руководителя и его заработная плата зависели от масштаба проектов, за которые он отвечал, и от количества сотрудников под его началом. В Agile-модели управления эффективностью нет понятия проектов как таковых — она построена вокруг работы со знаниями. В ходе преобразований компания стремилась добиться оптимального соотношения между знаниями и опытом различного рода.

Банковская группа добилась результатов в каждом из этих аспектов. Они выпускают релизы каждые две-три недели, а не пять-шесть раз в год. Чистый коэффициент лояльности (NPS) и показатели вовлеченности сотрудников тоже заметно возросли.

Начало преобразований головного офиса

От разработки стратегии и видения до внедрения новой организационной модели работы в масштабе всего головного офиса прошло около девяти месяцев:

  1. Сначала компания проработала видение и изучила опыт ведущих технологических компаний.
  2. Затем определила целевую организационную модель с новой «нервной системой»: для этого потребовалось два месяца и пять выездных совещаний совета директоров.
  3. Параллельно банк создал шесть пилотных команд: на основе этого опыта они корректировали организационные решения, условия работы и общую структуру.
  4. После этого они сосредоточились на практической реализации: подборе сотрудников, подключению их к работе и реорганизации офисов.

Изначально банк ориентировался на трансформацию головного офиса группы — 3 500 сотрудников. Они начали с подразделений, которые занимались маркетингом, управлением продуктами, управления каналами и ИТ. В компании решили, что переход профильных служб на Agile станет хорошим примером для остальных сотрудников.

Банк оставил в стороне отдел кадров, финансовую службу, отдел управления рисками, а также отделения, колл-центры, операционный блок и ИТ-инфраструктуру. Это не значит, что эти подразделения не перешли на модель Agile: просто в них адаптивность проявляется иначе.

Например, в операционном блоке и колл-центрах компания создала самоуправляемые команды, как в Zappos. Их ответственность возросла, а контроль со стороны руководства стал менее пристальным, чем раньше. Параллельно ING внедрил ежедневные стендапы и другие гибкие приемы работы для сотрудников службы продаж и сети отделений: так руководители подталкивали их двигаться в сторону Agile.

Функциональные подразделения — юридическая служба, финансовая служба и отдел управления операционными рисками — остались независимыми и не задействованы в Agile-командах напрямую. Но команды обращаются к ним за помощью и объективными советами.

Конечно, можно начать с ИТ-отдела и постепенно двигаться в сторону бизнеса: ИТ-специалисты проверят и доработают концепцию, прежде чем она будет внедряться более широко. Однако в ING уверены, что внедрение можно начать с любого направления и потом расширять его в сторону бизнеса и ИТ. Любая из этих моделей работоспособна.

Что действительно невозможно по мнению топ-менеджеров банка — выборочно внедрять разные элементы Agile-подхода: это бессмысленно и только усложняет работу. Например, иногда формально принимается адаптивный подход, но при этом сохраняется существующая оргструктура и система управления.

Новая организационная модель

Новая модель работы ING начинается со сквода. Каждый сквод должен:

  1. Письменно сформулировать цель, для достижения которой он работает.
  2. Определиться со способом измерения эффекта для клиентов.
  3. Решить, как управлять повседневной работой.

Скводы входят в трайбы, в которых используются дополнительные инструменты: скрам, канбан-доски для планирования и ежедневные стендапы. С помощью этих механизмов работа согласовывается с владельцами продуктов и даёт ощущение причастности. Вся организация была разделена примерно из 350 скводов по девять человек, сгруппированных в 13 трайбов.

Для синхронизации на уровне трайбов банк проводит квартальный обзор бизнес-результатов (Quarterly Business Review — QBR), как в Google и Netflix. Каждый трайб описывает, чего достиг за прошедший квартал и какие основные выводы сделал, отмечая не только достижения, но и неудачи. Во время такого обзора команды формулируют цель на следующий квартал и указывают, с какими трайбами или скводами будут сотрудничать для ее достижения. Все трайбы имеют свободный доступ к документам QBR. В компании поощряют комментарии и обратную связь — эта информация также свободно распространяется во всем банке. В ING прошли уже более десятка QBR, но руководство уверено: несмотря на улучшения, еще есть над чем работать.

Поначалу руководители беспокоились, что Agile принесет анархию и хаос, но это оказалось совсем не так. Компания наладила ежедневное управление работой и прозрачность, а информация о результатах отражается на досках, которые висят в офисах, а также электронных системах, которые используют команды в своей повседневной деятельности.

Например, разработка мобильных приложений банка — отдельный трайб со своим руководителем и Agile-коучем. В трайб входят три сквода: по одному на каждую популярную мобильную платформу — iOS, Android и Windows Phone. Каждый сквод объединяет разработчиков, маркетологов, дизайнеров, продуктовиков и других специалистов: всего девять человек. Специалисты одного направления из разных скводов составляют чаптер: например, дизайнеры приложений для iOS, Android и Windows Phone — это чаптер дизайна мобильных приложений.

Взято отсюда: https://www.facebook.com/McKinseyRussia/posts/2272719559620426

McKinsey: Как банк ING встал на Agile-рельсы
Метки:    
Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru